Contar con un equipo líder es fundamental para que una empresa sea eficaz. Sin embargo, en muchas ocasiones, esto no sucede, ya que los grupos de trabajo están compuestos por personas con sus propias características individuales, preocupaciones y experiencias, y no están dirigidas por un líder lo suficientemente capacitado como para cohesionar las distintas personalidades y redirigirlas hacia un objetivo común.

Bruce Tuckman diseñó en 1965 el Modelo de Tuckman, una herramienta para mejorar el rendimiento de los equipos mediante el crecimiento y desarrollo de sus miembros, dotando a las personas trabajadoras de un mayor sentido de pertenencia al grupo.

El modelo de Tuckman es conocido en el mundo del entendimiento del desarrollo de equipos ágiles, ya que nos proporciona información sobre el punto en el que se encuentra nuestro grupo de trabajo. Sin embargo, también puede explicar el desarrollo de equipos de innovación y emprendimiento.

El Modelo de Tuckman está dividido en 5 fases y cada una de ellas se corresponde con una etapa concreta del proceso de maduración de un equipo:

1 – Forming (fase de formación)

Esta es la etapa inicial de todos los equipos. En ella, los miembros del grupo todavía no se conocen y es habitual que se manifiesten diferencias conductuales entre los individuos. La función del líder en esta fase consistirá en detectar las capacidades y habilidades de las personas que componen el equipo para poder establecer los roles de cada una de ellas. En otras palabras, el líder debe ser paternalista y guiar a los trabajadores en una misma dirección.

2 – Storming (fase de conflicto)

En esta etapa existe ya suficiente confianza entre los miembros, y estos comienzan a expresar sus diferencias hacia las acciones y opiniones de otros, e incluso hacia las acciones del líder del grupo. Aunque dolorosa, esta etapa es necesaria, ya que ningún equipo puede perdurar en el tiempo, y llegar a alcanzar altas cotas de desempeño, sin que antes sus miembros hayan sacado a relucir sus diferencias y sean capaces de mantener esta etapa de conflicto bajo control, todo ello bajo la atenta dirección y supervisión del líder.

3 – Norming (fase de normalización)

Si la fase anterior es completada con éxito, el conflicto entre miembros se habrá transformado en cohesión, dando lugar a un ambiente de trabajo en el que cada individuo es consciente de cuál es su papel dentro del equipo. El grupo comienza a priorizar los objetivos colectivos, dejando a un lado rencillas e intereses particulares.

No obstante, no todo es de color de rosa, quienes componen el grupo serán reacios a aceptar cambios en el personal y en la forma establecida de hacer las cosas. Por ejemplo, los actuales miembros de un equipo se mostrarán reacios a incorporar nuevos miembros al equipo, puesto que los verán como extraños.

4 – Performing (fase de desempeño)

En esta etapa se produce un aumento considerable del rendimiento del equipo, ya que la confianza y la coordinación de sus miembros ha mejorado considerablemente y el número de conflictos es bajo. Los trabajadores se sienten cómodos en su rol y el sentido de pertenencia al grupo y a la empresa también crece. Se ha alcanzado la fase de alto rendimiento.

El equipo está ahora capacitado para alcanzar metas y atender los asuntos de relaciones, estilos y procesos a lo largo del camino. No obstante, no todos los grupos alcanzan esta etapa, y los que lo hagan habrán sido capaces de atravesar muchas dificultades, lo que los habrá fortalecido aún más.

5 – Adjourning (fase de disolución)

Una vez el equipo ha alcanzado su máximo rendimiento y ha conseguido todos sus objetivos, este debe disolverse, pues ya ha cumplido su función. Los miembros del grupo tienden a sentirse realizados por el trabajo conseguido, pero también es habitual que aparezcan sentimientos agridulces al verse obligados a dejar de trabajar con sus compañeros.

El líder deberá gestionar la sensación de pérdida que existirá entre quienes formaron parte del grupo. Este proceso puede ser muy estresante para todos, por lo que lo ideal es que esté planificado de antemano, de forma que la recolocación de cada componente del equipo sea lo menos traumática posible, recordándoles lo que han logrado y el orgullo de haber pertenecido al grupo.

Tal y como se ha indicado, el Modelo de Tuckman para el desarrollo de equipos ayuda a transitar todas las fases de proceso de maduración de los equipos de alto rendimiento. Sin embargo, sucede que, en la práctica, cada equipo es diferente y cuenta con sus propias necesidades. Por eso, hay ocasiones en las que el proceso no es lineal, sino que las etapas se repiten varias veces hasta conseguir el resultado deseado.

Podemos aplicar este modelo a áreas de innovación en empresas y startups. Siempre que adaptemos y entendamos que:

• Las fases de Tuckman son lineales y, por ende, referenciales. Cada equipo tiene realidades y necesidades distintas. El tiempo que tome su proceso de madurez depende de factores internos y externos y es diferente para cada equipo y proyecto.
• Las 3 variables añadidas (visión del producto, procesos del equipo y organización) se deben identificar y valorar en cada etapa. Para así, proponer acciones complementarias que promuevan el adecuado desarrollo del equipo.
• Las fases y desafíos que afronta el equipo deben conocerse en la organización. El apoyo de actores externos contribuye a impulsar el avance del equipo en sus metas y motivaciones.

Modelo Tuckman. ViewNext Cátedra. (n.d.). Retrieved January 12, 2023

¿Qué es el modelo tuckman y cómo puede ayudarte? Grupo Clave. (2021, December 28). Retrieved January 12, 2023